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智达商学院第十三期--二次分配策略下的管理思维

发布时间: 2015/3/19 16:06:56 来源: 广东志达行新材料有限公司
 

虽然中学的时候就学过马克思主义若干理论,不过,现在马克思只是个如雷贯耳的名字,而没有几个人还记得他的学说具体是说些啥了,马克思其实不是个政治家而是经济学家,他提出了劳动二重性,即具体劳动和抽象劳动,具体劳动决定商品的使用价值,抽象劳动决定商品的交换价值,马克思用劳动价值论来解剖商品和资本的属性,那些经济学理论不是我们在这里要讨论的范畴,要不然看本文的读者一会就睡着了,诸位,我们先在脑海中构建这样一个基本的概念,你企业的资本价值和你企业的商品的价值,跟你们公司、工厂的员工所贡献的劳动力价值是密切相关的。

现在,我们来探索一下,让一个团队的劳动力价值如何被充分挖掘的策略。

笔者在过去的文章中已经讲过团队二次分配策略,二次分配策略的好处是团队的诉求跟公司的诉求是一致的,团队的绩效来自利润分红,从宏观角度看,团队已经是一个没有法人资格的创利组织,但是,团队内部看,尤其是团队的微观管理看,某些个体的努力创造了大部分的价值,而滥竽充数的成员也能够享受整个团队创造的效益,对那些工作能力强的人是不公平的,久而久之就出现两个分化倾向,一种是团队的老大一言堂,他说怎么分就怎么分,出现这种结局的通常是团队的老大个人能力很强,创造了大部分的效益并且在团队中比较独断专横,成员也默认他这种管理作风,于是自然就会成为习惯。

第二种可能出现的结局是大锅饭,通常团队的首领驾驭能力不强,自己的能力也不怎么样,大家也不服气,虽然是老大却只能当个和事佬和稀泥维持团队的合作,大锅饭几乎是不可避免的博弈结局。

两种结局比较而言,第一种可能阻止运作的效率会远远高于第二种,然而,出现第一种的结局对这个团队老大的个人能力要求较高,是不容易出现的结局,其次,一旦这个老大换岗其他人接替,出问题的可能性是非常大的,如此一来,团队又变成依赖于人了,这是企业最不愿意看到的。

笔者向大家介绍一种简单易操作的方法,“工分制”分配法。

工分制这个提法很早就有了,过去公社的工分是按照出勤工作日计算的,一个工作日若干分,所以,也叫做“劳动日制”,这种出勤计算工分的方式很容易滋生出勤不出力的现象,我来上班了,但是看看报纸吹吹牛一天过去了,没干啥事情,一样拿工分,干事情的人就不服气了,咋办呢,于是工分制又发展成按件记工的方式,团队成员干的事情量化成具体的分数,例如,跑一个客户多少分,成交一个客户多少分,接待一个客户多少分,打一个电话多少分,这样把每个事项具体是多少分值,比单纯按照工作日计算要好得多。

然而,没多久,问题又出现了,如果今天我打一个邀约电话算1分,为了多打电话多得分,可能就不管打电话的质量如何了,拼命打,一天打100个,就能拿100分;如果是成交的分数多,那么,我就拼命逮住客户谈小单,哪怕弄个十块钱的单子也是一个成交客户,先把分数拿到手再说,俗话说萝卜洗快了就不干净,按照工作量计算分数也会如此,计件方式来计算工分提高了工作的数量,却很可能降低了工作的质量。

于是,有人建议,那就按照结果计算吧,例如,成交的时候按照成交额计算而不是成交客户的家数计算,这样一来,就很容易会演变成提成制了,大家抢好客户、大客户,那些好打交道又下大订单的客户成了好猪肉人人抢,那些下单少又诸多挑剔的大家都躲着,提升服务质量和水准就成了空谈,还会原成最初的状态了。

诸位团队的老大,先静下心来,花十分钟的时间思考上面提到的若干问题,我们把那些问题总结如下:

【1】 没有考核制度,团队容易变成一言堂或者吃大锅饭,因此,考核制度是必须的;

【2】 用积分来计算绩效,是比较可行的方式;

【3】 用出勤计算积分,有一定价值,但是容易造成出勤不出力;

【4】 用工作量计算积分,能改善出勤不出力,但容易造成工作质量下降和效率低下;

【5】 用结果计算积分,能改善工作质量和提升效率,但会造成大量没什么直接效益的日常基础工作会缺少推动力。

大家思考结果如何?我们通常思考问题的时候,会在这个问题的基础上发现问题的原因、症结在哪里?然后找出改良的方法,一般人都会如此,通常也叫因、道、术模式,这是正确的思路,大家要注意的是:当你提出一个新的策略时,不要轻易抛弃过去有效的策略,例如,用工作量计算积分要比出勤计算积分优越,那么是不是要抛弃出勤积分呢?不是的,正确的方法是那些用出勤积分计算是比较有效的,就保留下来,例如,跑客户显然用出勤积分是很糟糕的,但是,对星期六参加周末沙龙研讨会这样的事儿,出勤积分考核又要比计作量计算积分的考核要好。

同样的道理,在使用结果计算积分时,如果一个从来没有下单的新客户下单1万对,跟一个每年都下单20万对的老客户也下单1万对,两个相比较而言,显然促成新客户下单1万对的贡献远远超过老客户下单1万对,这时候,用工作量计算积分要比结果计算积分的效果要好。

所以,在我们思考问题的时候,要有继承什么、改良什么的思维,要把行之有效的方法继承下来,把问题比较严重的地方加以改良。

现在我继续给大家往下分析,请问:在我们思考团队管理的时候,为什么会给人感觉能力强的人,其管理方法似乎又不多,但能很好的驾驭团队,而有些管理方法一套套的人,却驾驭不了团队呢?

团队的本质是啥?是人的组织,人跟一般事务最大的差异是你没法知道他脑子此刻的想法,某员工早上给客户打电话莫名其妙就发脾气了,你责怪他为啥对客户这样,其实是因为他早上跟老公吵架,怀疑老公有小三,对方客户接电话的那小妞的声音跟她怀疑是小三的人声音很像,她的脾气就发作起来,跟对方闹了。但是,她不告诉你,这是多丢人的事情,哪能说出来呢,而你作为团队的老大,并不知情,以为此人的职业操守有问题,加以教育却很可能适得其反,情绪发作,不就是扣分,行,我给你扣!你扣吧!这样你就没法子了。

所以,那些能驾驭团队的人通常会先观察找出原因,常常一开声就能击溃团队成员的心理防线达成良好的交流,这时候管理方法就显得不太重要了,沟通能力才是真功夫,只要团队成员之间能良好沟通,许多管理上的问题其实都不是问题。

因此,在我们讨论管理方法之前,请所有的团队首领都要思考沟通的问题,如果你不能跟每一个团队成员达成有效沟通,那么,所有的管理方法都有可能失效的。在确保你可以跟团队成员有效沟通后,我们继续往下讨论。

我们回头看看所有的管理方法会不会有种感觉,管理方法只是针对静态事件?例如,你用工作量计算积分,拜访一个顾客多少分,那么,请问当下最重要的事情,是拜访客户,还是邀约客户?在不同的阶段,可能会有不同的答案,去年可能在没有周末开发沙龙之前,拜访客户更重要,未来可能周末开发沙龙开展起来后,邀约比拜访更重要,那么,对管理者而言,即使使用工作量计算积分,也必定是跟当下工作的重点息息相关才是关键。

每一个阶段团队要抓的事情更加是不断变化的,优秀的团队跟糟糕的团队区别是优秀的团队是驾驭事情的变化,使得事情不断往自己所需要的方向改变,而糟糕的团队是不断的被问题困扰而焦头烂额。

现在我们的团队写作战报告和计划书的能力牛了很多,有章有法一看蛮像高人,例如,规划2014年第一季度是抓战略合同和大客户开发,第二季度是抓秋季开发和外围客户拓展,可见,即使在我们团队的规划也是动态变化的,似乎每个团队的头领和成员都在报告中找到每个阶段重点工作的变化,然而,我们在看管理的方法就发现,管理跟重点工作根本不配套的,例如,眼下的重点工作是抓战略客户合同的签订,但是,你在管理计分上面一点都找不到签订一个战略客户的合同可以得多少分,那么,作为团队的成员,他们为啥要干这个事情?作为团队的老大连这么重大的事情都没有专项计分的方案,岂不是明摆着叫大家不要做这个事情么?又例如,规划报告中确定拜访A、B、C、D这些客户达成开发目标多少,再看管理的计分表,连这些客户的影子都看不到,更不用说做到这些事情有什么贡献得分了,这样的管理,就是静态的管理思维,没有跟规划匹配的管理,如果有作用都是怪事。

我们把上述这种静态的管理方法叫做金门模式,当年中国大陆跟中国台湾之间炮战是怎么打的呢?我们这边每天早上九点钟,上炮弹,设定射击角度多少,指挥官一声“发射”,一轮大炮轰过去,对方的士兵早就躲在掩体中或者退出射程之外,等我们发射完毕,对方也炮弹上膛,我们远远的躲开,等对方一轮炮轰过来,大家今天的活完事,下班,各自忙各自的事情去了,看看我们现在的管理是不是很像?

我们要实现有效作战,就要把金门模式改变为上甘岭模式:有战略目标、有战役部署、有战场指挥调度作战和阶段目标,双方的战斗部队出奇制胜,用尽一切手段和办法获得战场优势,这样的作战才有意义的。

假定,现在你负责拓展中山市场,你预计的作战方式是第一轮是用《行天下》杂志的投放所有鞋厂,你把几乎一半的积分都规划到干这件事情中了,你说大家能不踊跃去干么?当这件事情做完了,按照你的作战规划,要开始大量邀约这些鞋厂参加我们的周末开发沙龙,这时候,你对继续做投放《行天下》杂志这项工作的给分已经很低了,而对邀约顾客参加周末开发沙龙的给分很高,大家的行动会如何调整?如果,第三阶段你把凡是来参加周末开发沙龙的新客户成交积分给的很高,大家还会不去参加沙龙么?

现在我们来归纳总结:

【1】 有效管理是建立在有效沟通上的方法,因此,团队的首领要首先解决有效沟通才可以推行有效管理;

【2】 任何管理方法的改良,要先考虑继承有效的管理方法,针对无效的方法改良;

【3】 明确当下的重点目标是什么,制定作战目标并且把积分作为有效的战略资源支配作战的推进,这样你的团队才会从警察转变为军队。


 
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