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智达商学院第十一期--营销团队作战策略解密

发布时间: 2015/3/19 15:58:19 来源: 广东志达行新材料有限公司
 

     笔者在第九期的文章中曾经分析过企业危机中的团队复制危机,现有的团队复制大多基于简单复制,把做得好的员工的方法复制到其他员工那里,看起来容易而且成效比较快,但是,简单复制很容易造成团队的结构不稳定和效价越来越低,因此,笔者提出要对团队的单兵复制模式转变团队作战模式的复制。

从多人单兵作战模式转变为团队作战模式是智达鞋材20013年最重要的革命性营销组织变革,从去年开始启动营销组织变革,历经一年多的时间,成效是非常显著的,尤其是今年智达的每月业绩不断创新高,甚至在原本传统淡季的10月份智达鞋材的业绩竟然破历史最高记录,单日业绩甚至逼近十万对大关,智达的营销大爆发引起整个同行的恐慌,那么,到底是什么造成智达鞋材的奇迹?

今天,笔者就为大家解开智达奇迹之谜,谜底其实大家都应该知道,那就是智达从多人单兵作战转变为团队作战,整个转变的运作策略与流程,可以用六个字概括:“解构—重组—分工”。先把营销事务和流程进行解构,然后根据解构的结果进行重组,根据重组之后新的职能要求对团队现有人员进行新的分工。

得到智达董事长伍达志先生允许,笔者下面我们解密智达奇迹的详细操作流程。


一、解构

第一步,要对企业的现有营销进行解构。

“解构”概念源于海德格尔《存在与时间》中的“destruction”一词,原意为分解、消解、拆解、揭示等,德里达在这个基础上补充了“消除”、“反积淀”、“问题化”等意思,钱钟书先生将之翻译为“解构”,有些教科书也翻译成“析构”,在这里,解构的意思是把营销工作拆解为若干事项→流程→动作。

“事项→流程→动作”的关系是层级结构关系:

 我们用“拜访客户”作为例子予以说明,“拜访客户”是一件营销“事项”,“拜访客户”的流程通常是这样的:【1】确定拜访客户的名单→【2】联系并确认需要拜访的客户→【3】准备客户拜访的材料→【4】前往客户所在→【5】与客户见面并沟通→【6】推样并促成→【7】促成客户转介绍→【8】告辞返回。这里从【1】到【8】叫拜访流程,再把这个流程中的【6】进行拆解,得出如下动作:(1)介绍本期《行天下》中的店长推介中的产品→(2)给客户看鞋样图库→(3)确定客户选中的款式→(4)询问客户开发方向和需求细节→(5)对客户提出的要求做详细笔记→(6)复述客户需求并确认→(7)检索并推荐近似客户需求之款式→(8)提出下单数量促成。

经过解构之后我们就能够更清晰的看清楚整个工作事项在哪里出了问题,然后找到有效解决的方法。

例如某天,某销售人员拜访客户的时候,客户说要你们《行天下》第七期店长推荐第二页的左上角那款鞋底,销售人员问客户,是什么型号?客户说不记得了,那不是你们自己的杂志吗?你怎么不知道呢?销售人员赶紧给公司打电话询问,接电话的客服连忙跑去找第七期的《行天下》,翻看店长推荐,找到客户要的哪一款,销售人员再告诉客户,这款有大货……,这一来一去耗费时间而且给客户的印象很不职业,所以,我们可以做两项改进:

首先,做一份《行天下》简报,销售人员要每一期都最快的速度熟记简报内容,客户随时询问都可以快速准确的回答。第二,销售人员随身携带最近两期的《行天下》杂志。

除了对工作细节进行改良外,更重要的是经过解构之后,我们把所有的事项→流程→动作进行重组,能大大提升工作的效率。

智达营销团队的营销结构反复进行了许多次,以小组为单位,先从工作流程下手进行解构,从早上到晚上一整天,要做那些事情?这些事情是怎么串联起来的?大家都做得相当认真详细,甚至具体到做这个事情需要耗费多少分钟,什么人做要多少时间,这个时间是浪费了还是有效率的,经过几轮分析之后,大家的逐渐看出问题了,把问题汇总看看那些是可以剔除的,那些是可以合并的,那些是可以转换的,那些是必须强化的,这就是我们接着走的第二步工作:


二、重组

重组,重新组合的意思,这里是指把营销工作的诸多事项和流程进行合理的重新组合,重组通常是基于组织和流程的,跟解构不同,解构是基于个人的,而重组是基于组织的,基于组织和基于个人有啥不同呢?基于个人的,就相当于碳,很脆,铁很硬,有延展性,把铁和钢弄到一起会不会发生化学反应?不会!但是,如果我们把碳和铁按照一定的比例和分布,例如,打铁那样的方式弄成碳钢,立即硬度和韧性都大幅度提高,一把好碳钢钢刀切割纯铁可是不费吹灰之力的,基于组织的重组就大概这个意思。

智达营销团队在重组阶段耗费的时间甚至比解构阶段更多,解构是把每个人的工作详细拆解就可以了,但是解构之后怎么重新组合是基于组织的,重组之后要发挥一加一远远大于二的作用,怎么做可是颇有难度的。下面还是拿上面的“客户拜访”作为例子予以说明。

假定有A、B、C三名业务员,拜访客户是他们共同的工作,一般情况下,他们会分开三个地区或者三个路线去拜访客户,假设A负责甲区域,B负责乙区域,C负责丙区域。他们的工作内容无差异,决定他们的成绩的因素无非两个,第一个因素是所负责区域有没有好客户,第二个因素是销售人员的能力强不强,通常在组织内让能力强的业务员负责有客户好的区域是比较难的。例如,A业务员能力很强,C业务员的区域内有好客户但是C做的不太好,A是不能把C的客户抢夺过来的,顶多是给予一些建议或者指导已经挺不错了。

这种状态很容易形成了诸侯割据的局面,而且业务员会对自己的个人利益非常敏感,好的客户得不到好的服务,差的客户享受了跟好客户同等的待遇,对好客户往往是不公平的,这就导致了企业付出了很大的服务成本,但是好的客户享受不到应有的服务。

业务重组的意义在于重新界定工作的重要程度和所需要的服务水平,然后,让不同的人员去负责不同层面的服务,让重要的客户得到优质服务,普通的客户得到普遍服务。

具体怎么做呢?

我们还是继续用上述拜访客户为例子说明,现在我们不再是A业务员负责甲区域,B业务员负责乙区域,C业务员负责丙区域了,而是A、B、C都负责三个区域,A业务员负责重要客户的设计配合服务。

上述在解构业务员“客户拜访”后,我们可以这样重组:

A业务员负责的负责内容为【1】重点客户的促成与谈判;【2】客户的针对性研究和选样推款;【3】处理重点客户的关键售后问题。

B业务员的负责内容为【1】大多数常规客户的促成与谈判【2】普通客户的选样与推款【3】邀约客户的接待与促成。

C业务员负责的内容为【1】所有客户的打样送版;【2】常规拜访与跟进;【3】陌生客户邀约;【4】客户一般资料的收集整理。

经过重组之后,我们会看到对A、B、C的职业能力要求出现了明显的变化,A的专业技能要求最高,C的劳动强度比较高,专业技能要求低于前两者,针对客户的服务业完全不同,A提供的是高端服务,并且作为B和C的支持单位,B承担普遍服务以及作为C的支持单位,C对所有客户提供基础服务,例如送样板给某客户诸如此类的普通劳动力都可以做的事情,就没有必要让A负责了,这样A的时间和技能才能释放出来发挥更大的作用,这就是重组之后的分工。

三、分工

解构和重组做得好,分工自然就比较简单了,甚至在重组的时候,大家基本上想到如何分工了,这个阶段,就是把原来大家做相同的工作的人按照特长和以往的表现,找一个最能发挥他的强项的岗位给他。

在业务重组阶段,智达鞋材的营销团队把职能岗位划分为组长、业务经理、业务专员、导购员、客服五个职能岗位,然后给每个职能岗位制定详细的工作规则和工作流程、考核指标也是针对到每个职能岗位的,每一个岗位的员工从上班那一刻到下班那一刻要做什么,怎样去把事情做好都清清楚楚。

除了进行分工之外,智达引入营销团队总量控制下的二次分配绩效考核制度,使得没跟营销人员的工作不再跟公司博弈而是在组织内表现差异决定了收入差异,这是对整个营销团队作战策略的重要保证,不过这部分因为涉及到最关键的部分,笔者就不公开了,如果有想了解的请直接拜访伍达志董事长吧。


 
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